Pracownia rozwoju osobistego

Żebyś wiedział, kim jesteś,
Jakie bogactwo możliwości masz w sobie
i korzystał z nich w świadomy sposób.

Metoda the Voice Dialoque czyli Dialog Głosów została stworzona przez H. i S. Stone’ów i polega na rozmowie z poszczególnymi aspektami czy stanami świadomości, nazywanymi tutaj Głosami, jak np. Kontroler, Obrońca, Dziecko, Mądrość, Krytyk, Perfekcjonista itd.
Wyobraźmy sobie rodziną głosów, w której niektóre dzieci otrzymały ładne imiona, takie jak: Kochanie, Kwiatuszek, Miłość, Radość, Nadzieja, a inne dzieci zostały nazwane takimi imionami, jak: Leń, Złośnik, Głupek, Drań, Dziwak itp. Jako rodzice, lubimy i faworyzujemy dzieci z ładnymi imionami, natomiast te z nieładnymi imionami, które zresztą sami dla nich wybraliśmy, ignorujemy i zamykamy w piwnicy, pozbawiając przywilejów, jak własny pokój, dostęp do zabawek, salonu, TV, lodówki itd. Dzieci zamknięte i odrzucone starają się zrobić wszystko, żeby zwrócić naszą uwagę, żeby zyskać naszą miłość, sympatię, zasłużyć na akceptację. Jeśli nadal je ignorujemy, muszą zwiększać siłę swoich działań lub odwoływać się do coraz to nowych sposobów zaskakiwania nas, przez co zakłócają harmonijne życie całej rodziny, wprowadzając chaos i niepokój.
Rozwiązanie sytuacji polega na dostrzeganiu i docenieniu wszystkich dzieci, szanowaniu ich różnorodności i dopuszczaniu do głosu, kiedy tego potrzebują. Dzięki temu, mogą się one rozwijać w najpełniejszy dla siebie sposób, wzbogacając dzięki temu całą rodzinę.
Warsztat polega na wywoływaniu i rozmowie z różnymi aspektami naszego ja. Dając im uwagę, wysłuchując tego, co mają do powiedzenia, możemy je poznać i w przyszłości korzystać z nich w świadomy sposób.

Big Mind Big Heart proces został stworzony przez Denisa Genpo Merzel Roshi z Kanzeon Zen Center we wczesnych latach 90-tych XX wieku. Proces służy poznawaniu, kim jestem oraz usuwaniu barier, uniemożliwiających życie w pełni.
W skrócie, warsztat Big Mind Big Heart jest połączeniem osiągnięć zachodniej psychologii z buddyjską koncepcją człowieka. Genpo Roshi skorzystał z metody Dialogu z Głosami S. i H. Stonów, polegającej na rozmowie z poszczególnymi aspektami ja czy stanami świadomości i uzupełnił ją o głosy ze sfery Ducha.

Proces Big Mind Big Heart posługuje się analogią umysłu i źle prosperującej firmy. Wyobraź sobie firmę zatrudniającą 10-tysięcy pracowników. Każdy z nich to wysokiej klasy specjalista w swojej dziedzinie, który chce mieć prawo głosu i możliwość działania. Problem polega na tym, że pracownicy nie mają pojęcia, jaki jest zakres ich obowiązków, kto jest szefem, jaki jest cel firmy i co jest produktem – panuje chaos.
Ideą warsztatu Big Mind jest wywoływanie konkretnych pracowników-głosów i rozmowa z nimi, po to by określić zakres ich działań, funkcję oraz miejsce w strukturze. Wysłuchane głosy przestają nami rządzić, a ich zadania mogą być realizowane w zdrowy i sprzyjający sposób. Uczestnik utożsamia się z kolejnymi głosami, po to, by je lepiej poznać, zarówno intelektualnie jak i emocjonalnie.
Wszystkie głosy składają się na głos Big Mind, który zazwyczaj jest opisywany jako czyste Bycie, synonim Ponadczasowego Umysłu, Pustki, Boga, Niedualnej Rzeczywistości, Jednego Smaku, Absolutu i wszystkich innych wyobrażeń Najwyższej Świadomości.

Przykładowe głosy z poziomu psychologicznego:

• Krytyk
• Kontroler
• Obrońca
• Lęk
• Złość
• Zranione ja
• Dziecko

Przykładowe głosy z poziomu Ducha:

• Big Mind – Wielki Umysł
• Big Heart – Wielkie Serce
• Wielka Radość

www.youtube.com/watch?v=JYjknUXy6hM&feature=related
www.youtube.com/watch?v=cgbcUO_7jHQ
www.bigmind.org
www.bigmind.org/zen-eye
www.kanzeon.pl

Naikan – z japońskiego znaczy: widzenie siebie własnymi oczami

Czy pamiętasz jak ostatnio śpieszyłeś się do pracy, a tu ktoś z lewego pasa szybciej ruszył po zmianie świateł i zajechał ci drogę? Pamiętasz swoje niezadowolenie, ba, nawet wściekłość, bo przecież to tobie się śpieszyło?

A pamiętasz jak byłeś zadowolony z siebie, gdy wyjeżdżając z bocznej drogi, wjechałeś przed tym jadącym główną drogą? Widziałeś potem w lusterku wstecznym jego nerwowe ruchy. Udało mi się – myślałeś, mógł zwolnić – mówiłeś do tamtego kierowcy w myślach.

Widzimy świat ze swojej perspektywy, tak jakby świat miał nam służyć…
W tym świecie, gdzie jestem ja i reszta świata, są rzeczy, które są kontrolowane i takie nie podlegające naszej kontroli. Np. pogoda – spróbujmy sprawić, żeby spadł śnieg albo słońce wyszło zza chmur. Spróbujmy zmienić zachowanie męża i sprawić, by zrobił zakupy. Nawet jeśli go poprosisz, żeby poszedł do sklepu, to czy pójdzie czy nie, zależy od niego, nie od ciebie – ty możesz tylko wpływać na jego decyzje poprzez prośby, groźby czy inne własne zachowania.

W ogóle nie od nas zależy, jakiego mamy partnera – od nas zależy, jakim partnerem – żoną, mężem, córką, bratem, ojcem, kolegą w pracy, itp… jesteśmy. Mogę się uśmiechnąć do Ciebie lub pokazać ci język – to ode mnie zależy. Ale jeśli ty pokażesz mi język, to twoja sprawa.

Ciągle chcemy czegoś od świata poprzez oczekiwania, żądania wobec ludzi, z którymi jesteśmy w różnych relacjach. I ciągle popadamy w niezadowolenie, bo nie dostajemy tego, co byśmy chcieli.
A co naprawdę dostajemy? A co my dajemy innym?

Tylko to, co każdy z nas daje, podlega naszej kontroli, to co dostajemy, to prezent od świata, na który możemy tylko wpływać, ale nawet i to nie zawsze. Przyjrzyjmy się uważnie, poprzez nasze relacje z innymi, jak żyjemy. Bardzo konkretne, czasem drobne sytuacje składają się na to, czym jest życie.

W tych rozważaniach może nam pomóc pewna opracowana przez Yoshimoto Ishin, metoda wywodząca się z Shinshu jednej ze szkół buddyzmu w Japonii.

Metoda ta polega na snuciu refleksji nad ważnymi dla nas relacjami z innymi (głównie ludźmi, ale też zwierzętami bądź przedmiotami) poprzez zadawanie sobie 3 pytań:

1. Co dostałem od X?
2. Co ja dałem X?
3. Jakie kłopoty i trudności sprawiłem X?

Przeglądamy swoje życie i przypominamy sobie konkretne wydarzenia (np.: 1.zawiózł mnie do pracy; 2. przypomniałam mu o spotkaniu; 3. stawiając filiżankę herbaty na biurku, trąciłam ją i wylałam na jego papiery).
Często po takich rozważaniach okazuje się jak wiele dostaliśmy od kogoś, o kim myśleliśmy do tej pory, że to ciągle my go wspieramy. Może pojawić się pytanie, czy dalej chcemy tak żyć, czy może chcemy coś zmienić tak, by przynosić mniej szkody i cierpienia innym?

Naikan to otwieranie serca, to zmiana perspektywy z tej: jak świat spełnia moje oczekiwania na: co ja daję światu (tylko ta ostatnia zależy od nas, ta pierwsza jest albo o prezentach od świata albo o nieszczęściu z powodu ich braku).

Tradycyjny warsztat Naikan trwa tydzień – w ciszy i skupieniu przeglądamy nasze relacje z matką i ojcem począwszy, poprzez inne ważne, często trudne związki z innymi. Prowadzący dbają o miejsce, o pożywienie w czasie warsztatu, a także co ok. 1-1,5 godz. słuchają o najważniejszych rozważaniach uczestników w indywidualnych spotkaniach z nimi. Oprócz tygodniowych są też weekendowe formy warsztatów, jednodniowe (np. Noworoczny Naikan, gdzie rozważania dotyczą mijającego roku), czy też codzienny Naikan ( dotyczący mijającego dnia: 1. co dziś dostałam od innych? 2. co im dałam? 3. jakie kłopoty i trudności im sprawiłam?).

Ewa Tarasewicz

Czy pracując z ludźmi często czujesz się bezradny i przemęczony?
Warsztat o tym, jak skutecznie pomagać i chronić się przed wypaleniem zawodowym.

Warsztat jest propozycją dla wszystkich osób pracujących z ludźmi: pedagogów, psychologów, lekarzy, pracowników socjalnych, nauczycieli, pracowników instytucji i organizacji pomocowych, urzędników etc.

W trakcie warsztatu dowiesz się:

1. czym jest skuteczna pomoc
2. czym jest kontakt w sytuacji pomagania
3. jaka jest twoja indywidualna motywacja do pomagania
4. jakie zagrożenia i trudności pojawiają się w twojej pracy i jak sobie z nimi radzić
5. co cię wspiera i chroni w twojej pracy i jak z tego korzystać

Proponowany warsztat w całości poświęcony jest – dla odmiany – osobie pomagającej, organizującej, udzielającej pomocy, dającej wsparcie, przekazującej różnego rodzaju wiedzę, towarzyszącej podopiecznym w kryzysowych sytuacjach, szukających rozwiązań różnego rodzaju problemów itp. Zakładam, że nauczyciel w szkole, urzędnik instytucji czy wolontariusz organizacji charytatywnej, należą także do grupy osób pomagających, bo pozostają w bezpośrednim kontakcie z osobami, które wymagają uwagi, zrozumienia, wsparcia i odpowiedniego przygotowania merytorycznego.

Praca w roli pomagającego wymaga odpowiednich predyspozycji osobowościowych, wiedzy, umiejętności, doświadczenia, ale także rozumienia siebie i specyfiki kontaktu w sytuacji pomagania. Niesie ze sobą różnego typu dylematy i obciążenia, stąd potrzeba szczególnej dbałości o wsparcie i komfort pomagającego. Jednocześnie tym, którzy potrafią skutecznie pomagać daje poczucie satysfakcji i sensu własnych działań oraz możliwość ciągłego rozwoju osobistego i zawodowego.

Do oddania nie można zmusić łajaniem, gniewem, oporem ani próbą przypodobania się,
chociaż zwykle uciekamy się do tych wszystkich metod.
Oddania w żaden sposób nie sposób wymusić.
Chcąc pogłębić oddanie, musimy być świadkami naszych zabiegów i sztuczek,
mniej lub bardziej subtelnych prób zdobycia tego, czego pragniemy najbardziej,
czyli ochrony i bezpieczeństwa dla nas samych.
Charlotte Joko Beck

Metoda Socjokracji
Socjokratyczna wizja życia razem oznacza społeczność, w której fundamentalną zasadą jest równorzędność w podejmowaniu decyzji. Każdy z członków społeczności ma prawo zgłosić swój sprzeciw, pod warunkiem przedstawienia uzasadnienia. Natomiast brak sprzeciwu oznacza przyzwolenie, zgodę na podejmowaną decyzję.
Socjokracja jest elementem systemu zarządzania, w którym prawa i interesy są jednakowo zagwarantowane wszystkim pracownikom lub obywatelom. Z założenia jej celem jest zaspokojenie potrzeb osób w danej organizacji. Ma przypominać żywy organizm (żywe organizmy zarządzają się same) w odróżnieniu od modelu mechanicznego, w którym menadżer zarządza pracownikami tak, jak mechanik obsługuję maszynę. Samo pojęcie socjokracji stworzył na początku XIX w. francuski filozof Auguste Comte na oznaczenie systemu społecznego, w którego zarządzaniu biorą udział wszyscy uczestnicy tego systemu. W praktyce zastosował ją Kees Boeke, działacz pokojowy. Założył on szkołę Werkplaats Community School w Holandii, do której uczęszczało troje dzieci królowej Julianny. W czasie wojny napisał deklarację „Bez dyktatury”, w której przedstawił zasady funkcjonowania demokratycznej szkoły, zaczerpnięte z modelu zarządzania Stowarzyszenia Przyjaciół Quakers – Society of Friends. Jednym z uczniów tej szkoły był m.in. Gerard Endenburg, poźniejszy biznesmen, który wprowadzil socjokrację do odziedziczonej przez siebie firmy Endenburg Electrotechniek.

Istota metody
Metoda Socjokracji wynika z koncepcji, że ludzie nie są tacy sami, są wyjątkowi, natomiast uzyskują równe prawa dzięki metodzie podejmowania decyzji, to jest na podstawie zasady przyzwolenia/zgody. Zasada ta mówi, że decyzję można podjąć tylko wówczas, gdy żaden z obecnych uczestników spotkania nie przedstawił uzasadnionego, poważnego sprzeciwu. Zasada przyzwolenia różni się od konsensusu lub veta. Konsensus charakteryzuje się tym, że zmusza do zgody, do głosowania za daną decyzją. W przypadku przyzwolenia wystarczy brak sprzeciwu. Veto blokuje decyzję bez uzasadnienia. Zasada przyzwolenia wymaga zawsze mocnego uzasadnienia sprzeciwu. Istotą socjokracji jest zarządzanie przez przyzwolenie.

Cechy
Socjokracja to podejmowanie decyzji przez ludzi, którzy regularnie komunikują się ze sobą i mają wspólny cel (przedrostek socio- od łacińskiego socius uczestnik, towarzysz, sprzymierzeniec). Każdy człowiek ma glos, który nie może być zignorowany w zarządzaniu organizacją, której jest uczestnikiem. Model ten różni się od demokracji, w której rządzi demos grupa ludzi, którzy mogą się nie znać i mają jedynie wspólne ogólne cele np. kierowanie krajem. Większość może zignorować mniejszość. Z kolei autokracja polega na zarządzaniu przez auto jedną osobę. Na przykład w tradycyjnym biznesie mamy do czynienia z autokracją. Auto może zignorować resztę członków organizacji. Socjokrację można uznać za strukturę fraktalną, co oznacza, że ten sam wzór powtarza się na różnych poziomach w strukturze. Dlatego procedury podejmowania decyzji na najwyższym poziomie są równie jasne, co procedury na najniższym poziomie. Socjokracja nie wymaga zbyt wielu poziomów po to, by objąć dużą liczbę ludzi. Pozwala także na szybsze reagowanie na bodźce. Wszystko podlega otwartej dyskusji, np. granice wpływu dyrekcji, decyzje personalne, polityka inwestycyjna, podział zysków, a także inne sprawy. Socjokracja teoretycznie może być zaadaptowana do jakiejkolwiek organizacji lub instytucji. Nie jest strukturą organizacyjną, lecz jedynie ją uzupełnia. Jako element zarządzania została rozwinięta przez kwakrów dla organizacji świeckich, a później przez holenderskiego biznesmena Endenburga, którego głównym celem było zagwarantowanie jednakowego głosu każdej osobie biorącej udział w podejmowaniu decyzji.

Jak funkcjonuje Socjokracja.
Gerard Endenburg zaproponował cztery zasady stosowane w organizacji socjokratycznej:

1. Zarządzanie przez przyzwolenie.
2. Organizacja kołowa/kręgów.
3. Podwójna reprezentacja.
4. Wybory przez przyzwolenie.

Ad.1 Zarządzanie przez przyzwolenie. Przyzwolenie jest zasadą podejmowania decyzji. Nie każda decyzja wymaga zasady przyzwolenia, ale wszyscy muszą dać przyzwolenie na podejmowanie decyzji za pomocą innych metod. W ten sposób wiele decyzji nie jest podejmowanych na podstawie przyzwolenia. Raczej za pomocą przyzwolenia pewne osoby lub grupy ludzi otrzymują władzę, dzięki której mogą podejmować niezależne decyzje.

Ad.2 Organizacja według kręgów
Struktura organizacji socjokratycznej ułatwia udział wszystkich członków w procesie podejmowanie decyzji. Struktura ta jest podzielona na kręgi, wzajemnie powiązane podwójną reprezentacją. Obejmuje ona wszystkich uczestników. Każdy krąg ma swój własny cel i spełnia trzy funkcje: kierowania, działania i mierzenia (feedback). Każdy krąg tworzy własną wizje, deklarację misji oraz cel, które muszą być dopasowane do wizji, misji i celu całej organizacji oraz do pozostałych kręgów.

Ad.3 Podwójna reprezentacja. Polega na wprowadzeniu dwóch reprezentantów – szefa oraz przynajmniej jednego reprezentanta pracowników – z niższego kręgu do wyższego kręgu.

Ad.4 Socjokratyczne wybory. Wybieranie ludzi na określoną pozycję lub do zadań dokonuje się przez zastosowanie zasady przyzwolenia po otwartej dyskusji. Dyskusja jest bardzo ważna, ponieważ odkrywa informacje o członkach kręgu.

Poza czterema głównymi zasadami, Endenburg zaproponował także zasady gwarantujące równość:

1. Bez tajemnic. Wszystkie sprawy omawiane są w otwarty sposób.
2. Każdy ma prawo do udziału w podejmowaniu decyzji, które dotyczą jego osoby.
3. Każda decyzja może być ponownie rozważona.
4. Organizacja jest połączona także z innymi zewnętrznymi podmiotami przez zewnętrzną podwójną reprezentację. Najwyższy krąg ma zewnętrznych ekspertów jako członków. Ci eksperci pochodzą czasem z innych kręgów wewnątrz tej organizacji.

Procedura podejmowania decyzji:

1. Spotkanie w kręgu
   Minuta ciszy. Można ją skrócić lub wydłużyć. Jest to czas na skontaktowanie się ze sobą i jest to jasny znak, że spotkanie się zaczęło.
   Runda otwarcia. Zawsze bez dyskusji.
   Każda osoba:
   Przedstawia się (na pierwszym spotkaniu).
   Relacjonuje ostatnie doświadczenia dotyczące tematu spotkania. Zgłasza pytania i punkty do omówienia. Sprawy administracyjne. Prowadzący spotkanie proponuje plan przerw i zakończenia, plan spotkania i prosi o uzupełnienie i poprawki. Przedstawia raport z ostatniego spotkania: prosi o poprawki. Prowadzacy prowadzi dyskusję na temat każdego punktu porządku. Sekretarz zapisuje każdą decyzję.
2. Prezentacja wniosku. Osoba prezentuje zaproponowane rozwiązanie, wniosek. Pozostali uczestnicy mogą zadawać pytania pod kierunkiem przewodniczącego spotkania
3. Komentarze do propozycji. Uczestnicy spotkania/kręgu prezentują swoje komentarze bez ich dyskutowania. Przewodniczący spotkania kontroluje czas i dba, aby każdy zainteresowany mógł się wypowiedzieć.
4. Wniesienie poprawek i przeformułowanie propozycji przez osobę zgłaszającą wniosek.
5. Sformułowanie zastrzeżeń. Przyjęcie zgłoszonych zastrzeżeń wraz z uzasadnieniem lecz bez dyskusji na ich temat.
6. Rozważenie zastrzeżeń i przeformułowanie propozycji. Dyskusja na temat poprawienia, włączenia lub wyłączenia elementów dane propozycji. Ten punkt może być szczególnie trudny. Problem pojawia się, gdy czyjeś zastrzeżenia nie mogą być łatwo połączone z propozycją lub gdy propozycja jest obszerna i skomplikowana. W tym punkcie Gerard podkreśla odpowiedzialność przewodniczącego spotkania. Powinien on szczególnie wykazać się równym traktowaniem wszystkich uczestników.
7. Sprawdzenie, czy nie ma więcej zastrzeżeń
   Przyjęcie ostatecznych zastrzeżeń. W miarę potrzeb dyskusja i podjęcie wniosków. Sekretarz zapisuje decyzje i kroki w celu jej realizacji.
8. Runda oceniająca. Każdy ocenia, na ile prowadzący sprawnie przeprowadził spotkanie pod względem wykorzystania czasu, zastosowania zasady przyzwolenia oraz inne komentarze. Podczas tej rundy nie ma dyskusji.
9. Minuta ciszy. Ponowne skontaktowanie się ze sobą i jest to jasny znak, że spotkanie się skończyło.

Opracował Piotr Uzbiak dla Fundacji Porozumienie Bez Przemocy.

Więcej informacji o Metodzie Socjokracji w języku angielskim znajdziecie na:
www.kikzen.nl
www.sociocratie.nl

Jacob de Vries Robles prowadził treningi Socjokracji min. dla: Council of Alphen a/d Rijn, Sakata Seed Europe, Rabobank International Utrecht , OMC Tilburg, University Tilburg, Counsil Trainings in Poland, Anton de Kom University Suriname, Hogeschool “In Holland” in Suriname, Capoera Groups in Columbia, Heineken, Noord Holland, Mental Health Institute, Hadera Israel, Saxion College in Enschede.